Interview: Startupy a korporace by se měly respektovat

Srovnávat Deloitte se startupy zní sice bláznivě, ale i korporace mohou nabídnout lidem volnost v práci a ušít jim pozici na míru. O měnící se struktuře velkých hráčů, tvorbě firemní kultury a vedení lidí skrze takzvaný servant leadership jsme si povídali s vedoucím partnere consultingu Pavlem Šiškou z Deloitte.

Začal jste jako marketingový specialista, poté založil dvě firmy a dnes jste managing partner ve firmě Deloitte. Čemu připisujete svůj úspěch? 

Na začátku jsem si našel, co mě baví, a snažil jsem se v tom být dobrý. Po zkušenostech dnes říkám, že není člověk, který je od základu špatný a určený k vyhazovu. Obvykle je to člověk, pro kterého jsme dosud nenašli správné místo. Ve své práci se snažím hledat správné lidi na správná místa a zároveň jim dávat určitou volnost si pozici ušít na míru. 

Pavel Šiška, vedoucí partnere consultingu Deloitte

Je to ve vaší firmě vůbec možné?

Vím, že srovnávat Deloitte se startupy může znít bláznivě, ale i v naší firmě se najdou oblasti, které lidem dávají svobodu. Zatímco audit a daně jsou silně regulované a vyžadují vysokou míru centralizace, konzultanství je mnohem tvořivější a volnější. Lidé v našich týmech jsou hodně samostatní a ne nutně ten, kdo je v hierarchii nejvýš, je nejchytřejší. Staré klasické konzultantství, kde starý stolař na dílně se stal šéfem dílny, tu pořád máme, protože trh je takto nastavený. Nicméně osmdesát procent firmy vůbec neřeší, jestli jste partner nebo konzultant, ale záleží jim na tom, jestli jste pro danou práci relevantní. Nejsme tolik svázaní a z hlediska organizační struktury jsme placatí.

Je tenhle přístup typický pouze pro pražský Deloitte?

Je součástí firemní kultury Deloittu, která se snaží být co nejvíce efektivní a plochá. Co by v jiných korporacích dělalo dvacet lidí, u nás dělá jeden člověk, který má po ruce operačního manažera. Decentralizace byznysu je trend Velké čtyřky, ve které jednotlivé firmy přecházejí od klasického konzultantství k zavádění technologií. Kromě toho, že se snažíme naši kulturu měnit zevnitř, spolupracujeme také se startupy. Některé kupujeme, s jinými vytváříme aliance a další používáme přímo v projektech.

Inspirujete se u startupů. Čím můžete zase vy inspirovat je? 

V hodně případech se podnikatelé nadchnou pro nějakou technologii, ale neumí vysvětlit zákazníkovi její přidanou hodnotu. Vymyslí například skvělý vyhledávač na sémantickou analýzu, ale místo toho, aby lidem řekli, k čemu jim bude, jim povídají o technických parametrech, které stejně nikoho nezajímají. V Deloittu umíme převést lidi od frustrace, že jim nikdo nerozumí, k tomu, že přijdou na představenstvo banky a řeknou, “Náš modrý slon vám ušetří 3 % z ceny rizika.” Dokud se totiž nedostanete k této větě, jakákoliv technologie je k ničemu.

Jaké další znalosti mohou lidé z korporací předat podnikatelům, když v mnoha případech sami nikdy nepodnikali?

Občas si kladu stejnou otázku. Myslím si, že lidé, kteří si zachovali v korporaci zdravý rozum, dokážou dobře poradit ve fázi škálování firmy. Sám jsem třikrát zažil situaci, kdy si firma prošla některými kritickými body. Když máte v týmu deset lidí, jste přátelé a nemusíte mít věci napsané někde na papíru. Ke zlomu dochází u 80-100 lidí (Dunbarovo číslo), kdy už se navzájem neznáte, a v tom momentě musíte začít mluvit o firemní kultuře. 

Jak by se měla taková kultura nastavit? 

Firemní kultura je určená tím, čím se zabýváte. Když děláte v jaderné elektrárně, budete mít jiné nároky na pracovní výkony než třeba v marketingové agentuře. Kulturu by měl od začátku udávat zakladatel, protože jeho způsob práce a chování k lidem se potom odráží na celé firmě. Když je ve firmě zvykem, že pro zákazníka uděláte vše proto, aby byl spokojený, je to kultura. Aniž by se o ní nováček musel dočítat v nějakém předpisu, ihned ji pochopí a přizpůsobí se jí. Dalo by se říci, že kultura je to, jakým způsobem jednají lidé, když se na ně nedíváte.

Co když se nepovede kulturu nastavit dobře už od začátku?

Myslím si, že měnit zavedenou kulturu je velice těžké. Když do firmy zavedete kulturu “hodných” lidí, těžko ji změníte kulturu “zlých” lidí a naopak. V Deloittu jsem zažil transformaci od klasické konzultantské firmy k modernější. Ze sto padesáti lidí jsme narostli na tři sta a celá přeměna trvala tři roky. Když se na to dívám zpětně, nejúčinnější je lidi vyměnit.

Jak řídíte lidi vy?

Zastávám přístup, kterému se říká servant leadership. V praxi to znamená, že se snažím sloužit lidem, aby se jim práce dělala dobře. I přesto, že mám plný kalendář, mluvím s lidmi, beru jim telefony, když ke mně přijdou s problémem, vynaložím všechnu sílu na to, abych věci vyřešil. Je jasné, že o hodně věcech rozhoduji a udávám směr, ale snažím se lidem dávat důvěru a volnost. Nechci je ve všem kontrolovat, ba naopak je podporuji v tom, co dělají. Jsem tu od toho, aby se lidem dařilo.

Máte pro startupy nějakou radu na závěr?

V každé etapě je důležité něco jiného, ale u startupů mi často chybí respekt. Pro malé firmy je snadné kritizovat velkou banku za to, že se musí řídit mnoha regulacemi. O to překvapivější je, že potom tyto malé firmy chtějí korporacím svůj produkt prodávat. Nebylo by místo kritiky lepší se snažit pochopit, jak ten druhý funguje a respektovat ho? Myslím si, že lidé by měli být k sobě upřímní. Málokdo si řekne, “Dělám práci, která je úplně zbytečná. Jsem v ní úplný lempl a zasloužil bych si, aby mně snížili plat, nebo mě vyhodili.” Když jsem geniální data analytik, nebudu asi nejlepší právník, a proto bych měl respektovat ostatní.