Interview: Vedu firmu, kterou řídí 600 zaměstnanců

Opustili model obchodních cílů, předali rozhodovací pravomoci svým šesti set zaměstnancům a dnes už jen dohlíží na to, aby decentralizovaný systém fungoval. Největší výzvou vertikálních firem je udržet systém jednoduchý a zachovat soulad mezi osobní motivací zaměstnanců a vizí firmy, říká v rozhovoru generální ředitel firmy Adastra Pavel Kysela.

Pro startupy je typické, že na začátku všichni dělají vše. Je to podle vás dobré?

Malý tým, kde všichni dělají vše, nekonvenuje mému nastavení. V Adastře se naopak snažíme, aby v týmech fungovala dělba práce. Každý zaměstnanec má svou vlastní odpovědnost a pravomoci, které však musejí být v souladu s cílem firmy. S kolektivní (ne)zodpovědností nemám dobré zkušenosti.

Proč je podle vás tento přístup lepší?

Myslím si, že pro naši firmu a její zaměstnance je decentralizace výhodnější než klasický přístup řízení shora. Lidé, kteří jsou v úzkém kontaktu se zákazníky, mohou dělat rychlejší a efektivnější rozhodnutí. Zaměstnanci se navíc cítí motivovanější a angažovanější, protože mají větší svobodu v tom, co a jak dělají. Je potřeba si však uvědomit, že se zvýšenými pravomocemi jdou ruku v ruce i odpovědnosti.

Jak to myslíte?

Pokud rozdělíte pravomoci a odpovědnosti napříč firmou, musíte zajistit, aby motivace lidí seděla s motivací firmy. Když se vám to nepodaří, budete mít decentralizovanou společnost, kde každá část bude kopat sama za sebe a bude hledat optimální cesty, jak dosáhnout vlastních cílů. Pokud chcete, aby jednotlivá oddělení spolupracovala, musíte systém neustále ladit, aby momentální a dlouhodobé cíle byly v souladu s cíli jednotlivců. Jakmile se vám to podaří, odemyká to obrovský potenciál.

Co by se mohlo stát, kdybyste lidi nechal “bez dohledu”?

Lidé jsou velice vynalézaví a mohlo by se stát, že systém zneužijí. Znám případ jedné nejmenované banky, která změnila systém motivací pro své zaměstnance. Začali hodnotit prodejce podle počtu prodaných hypoték, nikoliv podle celkového objemu. Nakonec se ukázalo, že několik makléřů si v systému našlo skulinku a začalo hypotéky dělit. Místo čtyřmilionové hypotéky nabízeli lidem dvě hypotéky po dvou milionech. Dostali dvakrát více na bonusech, ale firma na tom nijak nevydělala.

Je možné tomu zabránit? Pokud ano, jak?

Musíte kontinuálně sledovat, co se ve firmě děje. Já se snažím, aby všichni “běželi” stejným směrem. To znamená, že lidem dáme svobodu a možnost se realizovat, ale zároveň po nich chceme, aby svou energii směřovali k naplnění firemní strategie.

Stíháte sledovat vnitřní motivaci všech zaměstnanců?

Z mé pozice to samozřejmě není možné. Je to úloha přímého nadřízeného. Pro mě je největší výzvou udržet systém jednoduchý a transparentní, aby v něm nebyl prostor pro nalézání různých skulinek.

Daří se vám to?

Řekl bych, že ano, i když je to nikdy nekončící proces. Vidím obrovskou změnu v tom, jací jsme bývali a jací jsme nyní. Od roku 2009 Adastra prodělala zásadní transformaci, která přispěla k tomu, že jsme mnohem čitelnější a plošší. I díky této změně prožíváme největší růst v historii firmy.

Čemu růst připisujete?

Dříve byla firma rozdělená na jednotlivá oddělení – dalo by se říci, že každá diskuze byla střetem zájmů mezi výkonnou složkou, obchodním oddělením a projektovými manažery. Řídili jsme se obchodními cíli a měli jedno velké portfolio klientů. Decentralizace nám pomohla předat pravomoci oddělením, která se klientům dlouhodobě věnují, a péče o klienty je mnohem efektivnější. Díky dlouhodobému plánování a opuštění modelu ročních obchodních cílů děláme strategičtější, dlouhodobější rozhodnutí.

Změnil se i přístup k zaměstnancům?

Vždy jsme se snažili, aby prostředí bylo neformální, nicméně s růstem firmy se vše mění. Začali jsme proto lidi rozdělovat do menších autonomních týmů. Obecně platí, že lidé dokážou udržet neformální vazby s maximálně 150 lidmi (Dunbarovo číslo), v pracovních týmech je to podle mé zkušenosti ještě méně. Jakmile se týmy zvětší, přestává v nich přirozená komunikace fungovat. Už nemůžu jít za “Jardou”, abych se ho na něco zeptal, ale přichází formální procesy a pravidla. Proto se snažíme tvořit menší skupiny, kde fungují neformální vazby.

Co je pro vás kromě velikosti týmu důležité z hlediska péče o zaměstnance?

Určitě svoboda. Nemáme rigidně danou strukturu ani naplánovaný kariérní vývoj, což je pro juniory z korporací, které jim nalajnují život dopředu na mnoho let, ze začátku nezvyklé. Ale je to pro ně určitě dobrý způsob motivace, který nám dává schopnost pružně se měnit a vyvíjet.

Jak své zaměstnance motivujete?

Kromě klasických firemních benefitů nabízíme lidem prostředí, ve kterém se mohou neustále rozvíjet a stát se špičkou ve svém oboru. Vzhledem k tomu, že se náš obor rychle vyvíjí, podporujeme u lidí vzdělávání a osobní růst. Dáváme jim možnost se ve firmě pohybovat podle toho, jaká pozice je baví a co jim jde. Uzpůsobujeme pozice lidem, ne lidi pozicím. A díky tomu se nám dlouhodobě daří mít nízkou fluktuaci.