Jak vybudovat startupový tým od nuly – rady od zkušené HR manažerky

Nabíráte nové lidi do startupu a přemýšlíte, že najmete personalistu na plný úvazek? Podle jedné z nejzkušenějších českých HR manažerek Rosti Gordon-Smith byste k takovému kroku měli přistoupit až tehdy, kdy vaše firma bude mít kolem 100 zaměstnanců. Do té doby se zaměřte na jiné úplně priority.

Mám skvělý nápad, který chci rozjet, ale potřebuji k sobě najít společníka. Jaký typ člověka bych k sobě měla hledat?

V první řadě bych se zamyslela nad tím, jestli vůbec společníka potřebujete. Už několikrát jsem byla svědkem toho, že se lidé báli začít podnikat sami, zvláště pak ženy, někoho k sobě přibrali, ale potom to nefungovalo. Pokud však víte, že potřebujete partnera na byznys, hledala bych člověka, se kterým se budete vzájemně doplňovat. Jestliže jste vizionář, naberte k sobě někoho, kdo bude dohlížet na to, aby se vaše nápady realizovaly. A taky se ujistěte, že druhý člověk sdílí vaši firemní vizi a má stejná očekávání.

Proč jsou stejná očekávání důležitá?

Protože pokud má každý z vás jiné cíle, dříve či později to mezi vámi přestane klapat. V praxi jsem se setkala s případem firmy, kterou založili dva lidé, z nichž jeden chtěl vybudovat velkou firmu a pak ji prodat, zatímco druhý chtěl firmu předat svým dětem. Na začátku si tohle nevyjasnili a potom se dostali do konfliktu. Proto si myslím, že nejdůležitější je domluvit se na směřování firmy, na tom, jak bude podnikání probíhat a co bude potřeba, aby nápad mohl být realizován. 

Kde byste hledala člověka, se kterým se doplňujete a zároveň máte stejné cíle?

Hledala bych ho mezi lidi, které dobře znám a kterým věřím. To znamená v rodině, v mé síti známých a mezi kolegy. Klidně bych se šla podívat na podnikatelskou konferenci či meetup. Vizionáři ale mají většinou strach, že když se o svou myšlenku podělí, někdo jim ji vezme, což se často stane. 

Hledáš super parťáka? Inspiruj se naším rozhovorem s Hunter Games, ve kterém vám prozradíme klíč, jak ho najít.

Řekněme, že jsem našla skvělého parťáka a několik měsíců na projektu pracujeme společně. Už nám ale dochází dech a potřebujeme posilu. Jak byste postupovala?

Nejprve bych si určila, koho skutečně potřebuji najmout – většinou to je provozní ředitel a potom člověk na marketing a finance – a pak bych se rozhodla, jestli budu potřebovat člověka na plný úvazek, poloviční nebo jenom na konzultace. 

Pokud se rozhodnu pro člověka na plný úvazek, co bych měla při pohovoru vyžadovat?

Hledala bych lidi, kteří zapadnou do týmu, jsou schopni něčím přispět, spolupracovat a kterým vyhovuje mentalita a kultura začínajících firem. Práce ve startupu je náročná, vyžaduje veliké nadšení a často není tak dobře placená. Na druhou stranu má člověk šanci pracovat na něčem, co mu dává smysl. Lidé, kteří hledají jistotu, se ve startupu pravděpodobně nebudou cítit dobře. Při výběru kandidátů bych určitě doporučila udělat psychologické testy a nespoléhat se na to, že mě člověk oslní tím, co říká. Osobně dám více na charakter než na kvalifikaci.

Je dobré do startupového týmu nabírat mladé lidi nebo kombinovat různé věkové kategorie?

Ideální je smíšený tým starších a mladších zaměstnanců, ale většinou to v praxi nefunguje nebo ne na dlouho. Můj syn nabral do svého startupu Agritecture jednu paní, která dříve pracovala ve veřejném prostoru v New Yorku a má skvělé kontakty. Vzhledem k tomu, že má rodinu, pracuje na poloviční úvazek z domu a do kanceláře dojíždí jednou týdně. Na jednu stranu spolupráce funguje dobře, protože přináší důležité kontakty, na druhou stranu když pracuje s týmem v kanceláři, má tendenci říkat, že to a ono nebude fungovat. Pokud však dokážete najít někoho staršího, kdo je energický a ochotný experimentovat a je finančně nezávislý, určitě bych takového člověka zaměstnala. Neváhám zaměstnat ani ženy po mateřské, pokud se rozvíjely a učily se nové věci.

Co když mám omezené finance, a přesto potřebuji pomoc od odborníků?

V tom případě je nejlepší si vybrat aktivního investora, který vás bude mentorovat a propojí vás se svými kontakty. Dále doporučuji vytvořit si síť odborných poradců, kterým budete platit paušálně. Jsou to takové hasicí přístroje, které použijete, když přijde na nejhorší. Můžete si také najmout freelancery. Jediný problém však je, že dostávají vaše know-how a chodí po trhu. Proto musíte být opatrní, co jim zadáte za práci, a měli byste si spolupráci s nimi právně ošetřit.  

Kdo by měl ve startupu nové lidi najímat?

Ve startupech běžně nové zaměstnance najímají zakladatelé. Většinou sice nejsou na nábor kvalifikovaní, ale mají silný instinkt, jaké lidi tam chtějí, protože mají vizi své kultury a cílů. Zároveň by se na výběru měl podílet i celý tým, protože si musí vybrat člověka, který do týmu zapadne. 

V jaké fázi by si měl startup najmout personalistu?

Najmout personalistu na plný úvazek se vyplatí až v době, kdy má firma okolo stovky zaměstnanců. Navíc to není špatné, když na počátku nepotřebujete HR specialistu, protože manažeři se o zaměstnance a jejich nábor starají sami, což vytváří kulturu zodpovědnosti lídrů. Než se firma rozroste, úplně stačí mít personalistu, který do firmy přijde jednou za týden a vyřeší, co je potřeba. Ideálně by startupy měly mít dva typy personalistů – hard a soft. Hard HR jsou lidé, kteří zajistí, že z právního hlediska je všechno v pořádku – zaškolení, zdravotní prohlídka, registrace cizinců a podobně. Soft HR jsou lidé, kteří vás budou rozvíjet v leadership dovednostech a strategii organizace.  

Bavíme se o tom, co všechno by měli splňovat zaměstnanci a konzultanti, ale jaký by měl být zakladatel firmy?

Každý dobrý zakladatel by měl pracovat na svých lídrovských dovednostech. Měl by se naučit, jak dávat zpětnou vazbu, jak delegovat práci a jak podporovat zaměstnance. A hlavně by měl být konzistentní, aby lidé věděli, co od něj mohou očekávat. Nejhorší lídr je takový, který se s vámi jeden den baví a druhý den si vás ani nevšimne. 

Jak mohou zakladatelé lídrovské dovednosti rozvíjet?

Nejprve by si měli změřit svůj leadership profil. Tomu se v Česku věnuje firma QED GROUP, která zkoumá, jak se chováte v různých situacích. Tento test měří vaši schopnost vést dle situace. Poté, co testem projdete, bych doporučila si najít kouče nebo mentora, se kterým budete mít pravidelné konzultace.

Je možné se lídrovské dovednosti naučit i na různých školeních a seminářích?

Mluvím teď sama proti sobě, ale tvrdím, že nejefektivnější školení probíhají uvnitř firmy, zvláště ve startupech, když si na dvě hodiny pozvete někoho, kdo vám ukáže, jak správně komunikovat nebo někoho, kdo bude facilitovat zpětnou vazbu. To stejné platí i pro zaměstnance. Jestli se potřebují vzdělat v něčem technickém, můžete do firmy pozvat někoho na interní školení. A co se týká soft skills, nejlepší školení je formou zpětné vazby, kdy se minimálně jednou týdně setkáte s týmem a řeknete si, co se povedlo a co ne. 

Když dávám zpětnou vazbu, občas se dostanu na tenký led. Můžete mi vysvětlit, jak by měla správná zpětná vazba vypadat?

Normální zpětná vazba zní takto: „Když jsme spolu byli v pátek na poradě s klientem, moc se mi líbilo, jaké jsi měl znalosti a jak jsi pohotově reagoval. Co bych ráda, abys příště, nedělal, je, neskákal mi do věty. Pojďme se domluvit, kdo co a kdy řekne.“ Ve zpětné vazbě by vůbec nemělo zaznít slovo „ale“ ani to, že člověk udělal vše špatně. 

„Když máte nějakou ideu, nemusíte se bát, že umře, budou na ní pracovat desítky lidí a investoři do ní budou vkládat peníze. Vy byste se měli zaměřit hlavně na svou emoční inteligenci a leadership dovednosti. Tím všechno začíná a končí. Úspěch je 80 procent emoční inteligence a 20 procent IQ.“


Rostya Gordon-Smith 
CEO People Impact, Kopilot UP21

Slyšela jsem, že zpětná vazba by měla být jako sendvič – chvála, kritika a chvála. Funguje to?

Někdo napsal knihu o sendvič feedbacku, všichni na to skočili, ten člověk vydělal hodně peněz, ale je to ta největší volovina, co existuje, protože je tam to slovo „ale“. „Tondo, umíš skvěle prezentovat (a vy čekáte na to ale), ale nejde ti moc rétorika. Ale jsi vážně dobrý, takže to vylepšíš.“ To není žádná zpětná vazba. Mnohem lepší je říct: „Tondo, umíš skvěle psát. Líbí se mi tvůj styl. Přála bych si jen, abys psal stručněji.“  A ještě je kritické dodat: „Co můžu já osobně pro tebe udělat, abys uspěl?“ 

Když mladý člověk začíná, nemá ještě tolik zkušeností a snaží se hledat inspiraci v různých byznys knihách. Jak se v tom bazaru knih vyznat?

Když vidím, kolik se toho napíše na téma komunikace, strategie a personalistiky, vždy si vzpomenu na to, co říkával můj děda a babička, kteří měli módní salón. Móda je jako sud, do kterého se dávají věci a když je plný, přikryje se, obrátí se a věci se z něj začnou tahat znovu. Lidé, kteří píšou knížky o leadershipu, si potřebují vydělat peníze, stejně jako každý z nás. Když vyjde nějaká nová zajímavá kniha, přečtu si ji a kriticky se zamyslím nad tím, jestli mi to vyhovuje a dá se aplikovat na mé odvětví a organizaci.

Rostya Gordon-Smith je česká podnikatelka. Posledních dvacet let se věnuje řízení a rozvoji organizací, lidí a týmů. Během své kariéry působila na vrcholových pozicích v nadnárodních firmách a procestovala celý svět. V roce 2001 byla jmenována jednou z 50 vrcholových, světových HR manažerů, v roce 2006 byla zvolena mezi 20 nejvlivnějšími ženami v České republice. Založila konzultační společnost People Impact a hnutí Minerva 21, které zprostředkovává sdílení zkušeností. Je vdaná 47 let, má 4 děti a 11 vnoučat.