Petr Šídlo: O vývoji produktů, sbírání zpětné vazby a pečení štrúdlů

Minimum viable product neboli MVP je první funkční verze produktu, kterou firma nabízí svým zákazníkům. Můžete si pod ním představit například první verzi nové počítačové hry nebo ukázkový model z dílny mladého návrháře. Díky MVP si firmy můžou ověřit, jestli jejich produkt lidé chtějí a jsou ochotni za něj zaplatit, a také zjistit, co by na něm mohli zlepšit. Od vydání knihy The Lean Startup se s pojmem MVP roztrhl pytel. Najednou se objevuje všude. Zeptali jsme se Petra Šídla, zakladatele inovační agentury Direct People, co je na tomto pojmu tak zázračného a jak s ním umět pracovat.

Co si myslíte o pojmu MVP?

Myslím si, že MVP je důležitý pojem, ale v realitě se kazí. Má to být produkt v základním provedení, který budou mít zákazníci rádi, ale místo toho se někdy vyrobí to, co by ráda firma nebo co je nejjednodušší pro softwarové inženýry. MVP je jedna z fází, jak se dostat k finálnímu produktu, rozhodně ani první ani poslední. Chyba je, že se z ní dělá ta první, ale to má smysl v momentu, kdy vyrobit první funkční verzi produktu je levnější než jiné způsoby, kterými zjistit, co lidé chtějí. Dalším problémem MVP je, že si ho někteří lidé pletou s tím, že udělají malou ošklivou verzi produktu. A když ji lidé nechtějí, dojdou k překvapivému závěru, že jejich produkt lidé nechtějí a nebude fungovat.

Petr Šídlo, spoluzakladatel inovační agentury Direct People

Je MVP novinka nebo tento přístup existoval už dříve?

Je to přístup ze softwarového světa, který se postupně rozšiřuje na další obory podnikání. Dříve to fungovalo tak, že chytrá skupina lidí vymyslela, jak bude produkt vypadat, někdo ho dlouho vyvíjel a vše, co bylo potřeba změnit, bylo považováno za chybu. MVP říká, že není žádná chytrá skupina lidí, která by věděla všechno. Můžeme mít své hypotézy a v nějaké chvíli má smysl produkt vyrobit, ale v co nejzákladnější podobě, abychom se dozvěděli, jestli o něj je zájem.

Jedná se tedy o nový způsob uvažování?              

Ano, protože si musím přiznat, že nevím všechno a nikdy vědět nebudu. Pokud chci vymyslet škálovatelný produkt, mám dvě možnosti. Buď na něj přijdu a rovnou ho vyrobím nebo k němu dojdu pomalými kroky, takzvanými iteracemi. Můžeme to přirovnat k britskému cyklistickému týmu, který dříve nic nevyhrál a najednou vyhrává jednu soutěž za druhou. Zjistilo se, že je to díky tomu, že trenér začal důsledně zlepšovat každičký parametr, včetně toho, jak cyklisté spali a jedli. Tím z nich udělal nejlepší světový tým. Nezpůsobila to jedna myšlenka, ale množství věcí, které protrhlo kritickou mez a způsobilo exponenciální dopad. Na tomto stojí myšlenka MVP. Potřebuji najít opěrný bod, od kterého začít.

Nemáte však někdy pocit, že startupy vytvoří MVP, ale potom většinu peněz tlačí do marketingu a prodeje místo do dalšího vývoje produktu?

Někdy ano. Může to být i tím, že jsou v určité fázi, kdy nedokážou prostřelit nějakou bariéru na trhu. Například seznamky musí nabrat velký počet lidí, a proto musí nutně tlačit spoustu peněz do marketingu. Já naopak vidím fenomén, který jsem si ironicky nazval „Produkt již máme, chybí jenom marketing“. Hodně lidí říká, že mají produkt, ale ve skutečnosti mají jen technologii, kterou nazývají produktem. Pro mě je produkt něco, co chtějí lidé kupovat a má to nějaký marketingový obal. Laser, který umí něco nasvítit, není produkt ale technologie.

Dokážete vysvětlit, proč vznikají dva extrémy, kdy jedni investují pouze do technologického vývoje produktu a druzí zase pouze do marketingu?

Podle mě je to tím, že se nedokážou rozhodnout, co je posune v tvorbě business modelu nejdál. Startupy mají příliš mnoho věcí, které musí řešit najednou – prodej, marketing, vývoj produktu, navazování partnerství a tvorbu vlastní organizační struktury. Když úspěšně vyřešíte jednu z těchto věcí, začínáte často skoro od nuly v něčem jiném. Například v momentě, kdy trefíte zákazníka, který má problém, je to skvělé, ale ještě nemáte produkt. Postavíte tedy MVP, zákazníci ho kupují, ale ještě neumíte prodávat ve velkém. Jakmile začnete mít škálovatelné kanály, zjistíte, že neumíte dělat velký marketing. Anebo se firma rozroste a zjistíte, že dosavadní CEO už nemá dost zkušeností a musí odejít, což je hodně těžké. Pořád zjišťujete, že něco neumíte.

A jak by tedy měly startupy při vývoji produktu postupovat?

To je velmi rozsáhlé téma, o kterém byly napsané celé knihy. Pojďme to rozebrat postupně.

Liší se nějak vývoj fyzických a virtuálních produktů?

U virtuálního nemusíte tolik investovat do vývoje, protože ho můžete kdykoliv změnit. U fyzických, zejména pak masově vyráběných, produktů stojí jakákoliv malá změna obrovské peníze, takže firmy jsou zvyklé mít mnohem více disciplíny, aby se ujistily, že produkt splňuje vše, než ho začnou vyrábět. Tento přístup je mi sympatičtější, protože má v sobě často více poctivějšího řemesla. Na druhou stranu se pak občas stane, že si designéři vyhrávají s různými věcmi, ale nakonec produktu chybí dost podstatné věci z pohledu uživatele. Například když se podíváte na ovladače klimatizace v kancelářích, málokdo ví, jak je ovládat – protože je vymýšleli technologičtí inženýři.

Proto je vždy důležité sbírat zpětnou vazbu od zákazníků. Od koho a jak často by ji měly firmy sbírat?

Nevím, jestli na tuto otázku je nějaká jednoduchá odpověď. Je to mnohem složitější, než to vypadá – například ještě před sbíráním zpětné vazby by se měl produktový tým vžít do situace zákazníka a být schopen odhadnout jeho reakci. Pokud zpětnou vazbu hodnotí lidé, kteří zákazníky nechápou, není to k ničemu a často pak vidí věci, které nejsou pravda. Ale děje se to často. Proto je důležité pro každou změnu produktu najít způsob, jak si ověřovat atraktivitu se zákazníky. Což není právě jednoduchá věc, protože lidé nevědí, co chtějí, chtějí vás potěšit, často dělají jiné věci, než říkají a navíc na vás nemají čas. V tomto minovém poli je třeba najít věrohodný způsob, jak se ujistit, že jdeme dobrým směrem, že je to ta nejdůležitější věc, kterou zákazníci potřebují, že ji děláme způsobem, který je pro ně akceptovatelný, za cenu, která je pro ně přijatelná a pro nás dobrá, profitabilní. I přesto, že je to někdy složité, není to důvod se sbíráním zpětné vazby přestat – tak totiž začne cesta do produktového pekla. Často se to projevuje tím, že v týmu slyšíme, že „tohle zvládneme vymyslet bez zákazníků“.

Řekněme, že budu chtít založit pekárnu na štrúdly. Prvně zkusím prodávat štrúdly na festivalu a pokud je lidé budou kupovat, zkusím je prodávat na Facebooku. U toho budu pravidelně sbírat zpětnou vazbu. Je tohle správný postup?

Teď jste přesně narazila na to, že záleží na tom, jaký druh byznysu chcete budovat. Chcete dělat štrúdl, který budete centrálně vyrábět a prodávat v Albertech? Pak stačí vědět, že lidem na festivalu chutná a jsou ochotní za něj zaplatit. Pak už je jenom potřeba zjistit, jak ho dostat do Albertů. Pokud byste ale chtěla prodávat štrúdl na akce do firem, prodej na festivalu vám moc nepomůže, protože lidem sice chutnal, ale ve firmách za to neplatí účastníci akce, ale organizátoři. Zajímá je nejenom kvalitní štrúdl, ale také jak budete spolehlivá, jestli umíte udělat celý catering apod. Otázka tedy není, jak často sbírat zpětnou vazbu, ale co jsou klíčové otázky v business modelu a kde správnou zpětnou vazbu získat rychle a levně.

A co je ten další správný krok?

To záleží na tom, jaký chcete budovat business model s tím vaším štrúdlem. Musíte se rozhodnout, kam chcete jít, promyslet si, co jsou kritické otázky, na které potřebujete odpověď a potom najít věrohodný způsob, jak zpětnou vazbu získat. V momentě, kdy zjistíte, že vám tento proces bude trvat půl roku nebo více, je to už moc dlouho. Toto kritické myšlení je často jedna z nejtěžších věcí na přivádění věcí na trh.

Postupem času se hodně firem (např. Amazon, Tripadvisor nebo Airbnb) rozhodne nabízet nové produkty a služby. Je lepší se soustředit na jeden kvalitní produkt nebo mít širokou nabídku?

Já myslím, že otázka spíše zní, co je dobré pro akcionáře, zákazníky a zaměstnance. Firmy mají generovat zisk pro akcionáře skrze hodnotu, kterou dělají pro zákazníky. Pokud rozšíření nabídky dokážu udělat tak, abych zvětšil hodnotu pro zákazníky, je to dobře. Když ve vinárně začnu prodávat burčák, pravděpodobně ji zvýším, ale pokud bych tam prodával něco se tam vůbec nehodí, třeba motorový olej, spíše si uškodím. Na druhou stranu někdy soustředěnost pouze na jeden produkt vede k přílišnému sebecentrizmu a firmu potom konkurence dožene. Je třeba ale vnímat, že kromě produktových inovací existuje řada dalších typů inovací, které je třeba zařadit do inovační strategie. Dříve nebo později se totiž hlavní jádro byznysu u všech firem komoditizuje.

Jak to myslíte?

Komoditizace znamená, že to, na čem se dřív vydělávalo, už dnes nepřináší zisk. Benzínky dříve vydělávaly prodejem benzínu, ale dnes už prodávají občerstvení. Většinou to poznáte tak, že lidé nedokážou rozlišit různé dodavatele a rozhodují se podle ceny. Ke komoditizaci dochází postupně ve všech oblastech a je prokázané, že čím dále rychleji.

Jaký následek bude mít komoditizace produktů na podnikání?

Firmy budou postupně nahrazovány úspěšnějšími. Dříve vydržely firmy na S&P 500 indexu 50 let, dnes už jenom 15 a stále se to snižuje. Pokud máte produkt, který komoditizuje, přemýšlíte nad strategií, jak se vrátit k byznysu s větší marží. Apple prodává drahé kvalitní věci, protože staví na emocích a příběhu a zřejmě mu ty marže nějakou dobu vydrží. Google začal jako vyhledávač, ale dnes vydělává na reklamě, což do budoucna není ideální, protože lidé nemají reklamu rádi. A tak Google zkouší všechno možné včetně samořiditelných aut. Každý si hledá způsob, jak se zabezpečit do budoucna.

Když říkáte, že se všechno komoditizuje, na jaké odvětví byste se zaměřil?

To je ta správná podnikatelská otázka.

Máte na ni odpověď?

Nemám. Od toho tu jsou inkubátory jako UP21. Ono nestačí vědět, co za produkt by to mohl být, ale potřebujete i lidi, kteří ho umí vyrobit a prodat, kapitál, investory a udržitelnou konkurenční výhodu, aby vás někdo za půl roku neokopíroval a neměli jste po byznysu.

Předpokládám, že perspektivní budou spíše technologická odvětví než klasická výroba. Třeba na výrobě štrúdlu si něco vydělám, ale asi to nebude majlant.

Ano a zároveň ne. Ano, protože jsou obecně trhy, které více rostou. Ale pro člověka, který v nich nemá žádnou kompetenci nebo emoci, to asi nebude dobrá volba. Podle japonské kultury je potřeba spojit kompetenci, emoci a princip vyššího dobra pro společnost s tím, za co jsou lidé ochotní zaplatit. Říká se tomu ikigai. Když tyhle čtyři faktory umíte spojit, máte možná budoucího jednorožce. Myslím si, že diskuze na téma, jestli je důležitější vášeň nebo business, jsou zjednodušené. Je potřeba mít zápal pro věc, motivace vydělat si peníze nestačí. Zároveň v tom musí být i racionální základ - to jsou ti zákazníci, kteří by měli s radostí za tak skvělou věc platit. Proto jsem říkal, že doopravdy nevím, jestli byste z toho pečení štrúdlu udělala dobrý byznys. Nevím, jestli vymyslíte speciální štrúdl, který nikdo jiný neumí, nebo nový druh pekárny, která umožní péct štrúdly dvakrát rychleji a můžete rozjet podnikání na těchto pekárnách. Když vidím, na čem všem jsou lidé schopni postavit startup a prodat ho za milion dolarů, tak mě to často překvapí, a proto se snažím nedělat si žádné domněnky.

Petr Šídlo věří, že inovace nejsou o kouzlech a náhodě, ale o způsobu myšlení a zvládnutém řemeslu. Spoluzaložil v roce 2010 inovační agenturu Direct People, která pomáhá inovativním firmám přivádět na trh úspěšné produkty a služby (například Dr.Max, Škoda Auto a Škoda Digital, LMC, Air Bank, Adastra, IDC, WAG, Sazka, T-Mobile, Olympus, Česká spořitelna a řada dalších). Petr Šídlo je mentorem inkubátoru StartupYard, porotce Social Impact Awards a vede v rámci ELAI pravidelné workshopy Inovační leadership.